10.08.2024 14:53
Вадим Самородов о том, почему не хватает системных изменений, как в России развивалась система помощи старшему поколению и почему универсальных решений не бывает.
Агентству социальной информации в 2024 году исполняется 30 лет. По этому случаю мы публикуем серию интервью о том, как менялся сектор за это время и как он повлиял на социальные изменения в стране. Мы говорим с теми, кто на протяжение долгого времени находился рядом с некоммерческими организациями, сотрудничал с ними, исследовал их. Это интервью с Вадимом Самородовым, руководителем отдела общественных проектов ОСП «Российский геронтологический научно-клинический центр» ФГАОУ ВО РНИМУ им. Н.И. Пирогова Минздрава России.
Вы работаете в некоммерческом секторе с 90-х. Расскажете, как выглядела эта сфера в то время?
Это было безумное приключение. Я пришел работать в сектор в 1993-м году, когда в России уже открылись представительства ООН и международных организаций, появилась возможность ездить за границу.
Россия представляла интерес для всего мира: все хотели помочь. И денег лилось рекой. Я пришел работать в Международную федерацию обществ Красного Креста и Красного Полумесяца, мы работали с огромным количеством гуманитарной помощи, передавали ее в больницы.
В некоммерческом секторе 90-х было две большие группы: «иноземная группа», где было международное финансирование, и «криминальная». Если первое – это такая внешняя сила, которая решала проблемы и у которой было много денег, то второе – организации, которые зарабатывали «легкие» деньги благодаря льготам.
В начале 2000-х был дан старт другому типу некоммерческого сектора. Наработки «иноземной группы» помогли создать структуры и проекты, которые применялись бизнесом. Это было первое рациональное применение некоммерческого сектора, не считая помощи благополучателям.
После я начал работать в благотворительном фонде развития филантропии «КАФ» (признан иноагентом). Думаю, мне повезло находиться у истоков всего самого интересного. Мы придумывали много консалтинговых программ для крупного бизнеса и начали создавать такую форму благотворительных организаций, как фонды местных сообществ.
Это была первая форма благотворительности, которая изначально строилась, как бизнес. В ее основе лежало умение выстраивать взаимовыгодные отношения с местным сообществом.
Уже после зародились формы фандрайзинговых фондов, начали собирать средства на лечение детей. Люди были готовы давать деньги. Но самому сектору приходилось работать с оговорками: международные деньги стали опасными, появились иностранные агенты.
Вы уже упомянули работу в фонде «КАФ». А какие задачи стояли в то время перед стратегической благотворительностью в целом?
Первое, это развитие инфраструктуры. И как раз создание фондов местных сообществ стало развитием инфраструктуры местной благотворительности.
Плюс «КАФ» много сделал для формирования инфраструктуры корпоративной благотворительности. Например, популяризировал пожертвования сотрудников, онлайн-пожертвования. Программы, связанные с СМС-пожертвованиями, разрабатывали в этом фонде.
Мы тогда пытались осознавать, что такое благотворительность как сервис и зачем это людям. Если представить пирамиду Маслоу, благотворительность – это высший уровень. Она не связана с потребностью выживания или потребления, а значит такой «продукт» нужно уметь «продать». Я считаю, что мы научились это делать.
Или, например, после я пошел работать в фонд Тимченко, где мы начали развивать две сложные темы, связанные с приемными семьями и со старшим поколением. Фонд Тимченко один из первых частных фондов, кто начал делать грантовые конкурсы.
В какой-то момент стало ясно, что нужно давать деньги структурам, которые занимаются благотворительностью профессионально. В итоге пришло понимание, что профессиональный частный благотворительный фонд – это бастион, который распределяет средства и выстраивает системную благотворительность, а не просто решает какие-то локальные проблемы.
Если говорить про некоммерческий сектор в целом, что за 30 лет изменилось?
Государство перехватило инициативу полностью. Правозащитных организаций стало меньше, государство ориентировано скорее на социальную сферу. У нас даже появилось такое квази-направление, которое назвали СО НКО.
Некоммерческий сектор был «выбит» из стратегического уровня. Запрос не на то, чтобы некоммерческий сектор помогал в стратегическом развитии, а на то, чтобы помогал людям. Появился Фонд президентских грантов, такой централизованный инструмент финансирования третьего сектора, для решения конкретных проблем.
То есть преимущественно некоммерческий сектор загнали в профессиональную историю. От него ждут решения проблем, а не обсуждения сложных и тяжелых тем. Я сейчас работаю в госструктуре и, думаю, у нас стратегических дискуссий гораздо больше, чем даже в крупных НКО.
И, работая в госструктуре, я вижу, насколько государство не замечает и не хочет видеть некоммерческий сектор. А еще есть тенденция на «приручение» общественных лидеров, когда государство говорит: «Критикуешь? Приходи и поработай, покажи, как надо».
Я думаю, что это грамотная политика государства. Сейчас государство готово в отдельных случаях давать полномочия лидерам третьего сектора, чтобы они показывали, как нужно.
То есть НКО в России сейчас достаточно зависимы от других секторов?
Сейчас в некоммерческом секторе нет ни рычагов, ни возможности показать свою независимость. До этого было иностранное финансирование, но оно постепенно ушло из России. Есть поддержка частных доноров, но в кризисных ситуациях все нестабильно.
Плюс некоммерческого сектора в его гибкости: можно заниматься темами, на которые не решится бизнес с государством. Но минус в том, что прямого влияния на процессы у тебя нет.
Некоммерческий сектор — это как такая аморфная структура, типа смазки для государственных заржавевших шестеренок. Там, где нет ничего, приходит некоммерческий сектор и что-то пытается сделать.
Сейчас в целом проблема государства в том, что оно скорее ориентируется на количественные показатели и не готово ставить перед собой долгосрочные цели. Потому что нет стратегии – есть тактика. Есть потребность пережить ближайший год. Пережили и хорошо, идем дальше.
А стратегических вопросов много. И, к сожалению, некоммерческий сектор сейчас не способен их поднимать для обсуждения. Хотя интерес такой есть. Сейчас, например, мы разрабатывали стратегию в интересах граждан старшего поколения до 2025 года, и эту стратегию изначально инициировал некоммерческий сектор.
Кстати, говоря про работу со старшим поколением. В последние годы это основное направление вашей деятельности. Какой была эта сфера в начале вашей работы?
Я занимаюсь темой старшего поколения еще со времен работы в Фонде Тимченко, то есть с 10-х годов. Когда я начинал, было много непонимания. Например, руководство сказало: «Хотим помогать старикам». А как? Приходилось все это придумывать, прорабатывать, формировать экспертное сообщество.
И это было очень интересно, потому что мы вышли на высокий уровень. Мы были, например, инициаторами разработки стратегии в интересах граждан пожилого возраста, благодаря которой потом появилась гериатрия в медицине. И это же положило основу для появления системы долговременного ухода.
То есть это был случай, когда некоммерческие организации реально повлияли на социальную политику государства. Фонд «Старость в радость» стал по сути управляющим агентом по реформированию социальной сферы в направлении помощи пожилым.
Кроме того, в какой-то момент сектор столкнулся со сложностями в оценке. Допустим, как измерить, что это отношение к старшему поколению изменилось? И как связать это изменение с деятельностью сектора? Или одного конкретного фонда?
По каким критериям можно оценить изменение отношений и развитие сферы помощи пожилым людям? Это можно было делать только через профессиональные социологические исследования. Но в то время такой возможности не было.
Или, допустим, благотворитель дает деньги и хочет быстрого результата. И ему надо объяснять, что этого результата быстро не будет. Минимум пять лет надо подождать.
А что изменилось сейчас?
Я могу сказать, что определенный результат достигнут. Я уже говорил об изменении социальной политики, внедрении системы долговременного ухода. Но еще удалось продвинуть эту тему на региональном уровне.
Когда мы в Фонде Тимченко создавали грантовый конкурс, то я всегда говорил грантовым операторам в регионах: «Мы – частный фонд, сегодня захотели поддерживать пожилых, а завтра балет. Поэтому вы должны сделать тему старшего поколения флагманской у себя на местах, даже если завтра поддержка закончится».
Из семи операторов как минимум три стали флагманами в теме старшего поколения. Например, фонд «Добрый город Петербург», которые до сих пор активно помогают пожилым. Фонд «Хорошие истории», которые создали коалицию «Забота рядом». И «Люди.Идеи» из Пензы.
У последней организации есть даже YouTube-канал, на который подписаны более 700 тыс. человек. У них очень активное сообщество пожилых, которые с удовольствием принимают участие в любых идеях. Например, они выкладывают ролики, в которых пожилые рассказывают, чем занимались в детстве, что им нравится, что обижает.
Если бы была монетизация YouTube в России работала, они бы были уже миллионерами. И они получают поддержку донатами. Это очень-очень крутой пример, как развивается иногда сектор.
А если говорить в целом про сектор помощи пожилым, как он меняется?
Тут достаточно просто: организаций, помогающих пожилым, мало. На федеральном уровне, по сути, это «Старость в радость». Есть НКО, которые частично касаются этой темы: например, фонды «Вера», «Альцрус» или ОРБИ.
Если говорить о долговременном уходе, про услуги по уходу, работу сиделок, то здесь мы сталкиваемся с огромным черным рынком. Некоммерческий сектор ничего не может сделать: запрос на эти услуги настолько огромен, что ресурсов на всех не хватает. У тебя есть 10 сиделок, ты поможешь 30 людям, и все. Должна появиться система.
Также государство создает свои структуры и учреждения для оказания помощи пожилым. Получается немного нечестная конкуренция: своим структурам отдается приоритет, а для бизнеса и некоммерческих организаций остаются копейки.
Еще интересная тенденция: если посмотреть сайты и социальные сети многих фондов в этой сфере, то такой слащавой патоки мало где можно найти. То есть люди работают с болью и с ужасом, но в публичном пространстве у них позитив. Это такой коммерческий взгляд: те, кто дают деньги, нуждаются в позитивных историях.
При этом у меня нет негативного впечатления. Несмотря на весь ужас, который происходит в стране, у меня какое-то позитивное ощущение от сферы, в которой я работаю. Все происходит так, как должно произойти.
Можно ли говорить, что за 30 лет появились универсальные социальные технологии для решения проблем пожилых? Или это в целом невозможно?
Универсальных технологий не существует. Существуют технологии, которые решают конкретную проблему. Есть решения, которые могут перевернуть систему с ног на голову. Но некоммерческий сектор очень любопытный, поэтому в нем постоянно идет поиск решений, технологий.
Это вопрос постоянного изучения, постоянного поиска, настраивания международных связей, проведения исследований и так далее.
Постоянный поиск и изучение – то, чем занимается команда АСИ. Как вы можете оценить наш вклад в развитие сектора за эти 30 лет?
Вклад АСИ и Елены Тополевой огромен. Лена умудряется быть экспертом и участвовать в огромном количестве советов. Во многом она стала рупором некоммерческого сектора. Часто это очень неблагодарная работа, которую она берет на себя.
Быть экспертом от некоммерческого сектора действительно сложно. Даже по моему опыту. Мне часто в глаза говорят: «Что ты тут вякаешь? У тебя нет медицинского образования, что ты можешь вообще сказать?». А я говорю: «У меня нет медицинского образования, и это мое преимущество. Пока вы видите только таблетки и болезни, я вижу человека».
Это то самое преимущество некоммерческого сектора: мы видим ситуацию комплексно. И отстаиваем интересы человека. И АСИ, и Елена в частности, вносят огромный вклад в это направление.
Благодаря этой работе можно понять важность и значение некоммерческого сектора для страны.
Источник: АСИ